Employee Agility

Employee Agility: Sind Ihre Mitarbeiter bereit?

Digitalisierung und der immer schneller werdende Wandel konfrontieren Unternehmen mit zunehmenden Herausforderungen: Produkte müssen in kürzeren Zyklen den Weg zum Kunden finden, die Komplexität der Prozesse steigt und Kommunikation passiert in kleineren oder größeren Silos. Darum beschäftigen sich Unternehmen vermehrt mit dem Thema Agilität. Die Erwartungen sind oftmals hochgesteckt und reichen von kürzeren Entwicklungszyklen, engerer Zusammenarbeit und optimierter Selbstorganisation bis hin zur maximalen Flexibilität.

Basis: Commitment

Bevor man sich für den agilen Weg entscheidet, muss sich allerdings nicht nur die oberste Führungsriege dazu committen („Agilität machen die anderen“ wird nicht von Erfolg gekrönt sein) sondern sich im Vorfeld die Frage stellen, ob und welche Mitarbeiter für agile Arbeitsweisen überhaupt geeignet sind. Eine einfache Methode, um eine grundsätzliche Einschätzung für sich selbst aber auch für die Mitarbeiter zu erhalten, ist, gemeinsam zu eruieren, welche Art der Arbeitsweise für einen selbst die besten Voraussetzungen bietet, um produktiv zu arbeiten. Für diese Verortung nutzen wir eine relativ einfache Methodik: das Riemann-Thomann-Modell.

Die Grundformen der Angst

Das Modell geht auf die Arbeit von Fritz Riemann zurück, der sich im Buch „Die Grundformen der Angst“ mit Gegensätzen beschäftigt, denen jeder Mensch ausgesetzt ist und innerhalb derer er sich in seinem Alltag bewegt. Er beschreibt vier relevante Pole: Nähe und Distanz, Dauer und Wechsel. Sprich: Wir als Menschen bewegen uns in beständigem Wechselspiel zwischen dem Zulassen von Nähe und Zugehörigkeit in einer Partnerschaft oder einem Team und dem Wunsch, für uns alleine zustehen, individuell und einzigartig zu sein. Auch Dauer und Wechsel spielen eine wichtige Rolle in unseren Leben, wo wir zwischen Neugier und Ungewissheit, der Freude an Erfahrung und Abenteuer auf der einen Seite und dem Wunsch nach Beständigkeit und Verlässlichkeit auf der anderen Seite schwanken.

Jeder Mensch lässt sich auf diesen vier Achsen verorten, je nachdem, ob er eher im Team arbeitet oder sich alleine und zurückgezogen wohler fühlt, ob er lieber Projekte bearbeitet, in denen er sattelfest ist, oder solche, die sich um viele neuen Themen drehen. Diese Einordnung lässt sich im Gespräch einfach abfragen und erlaubt einen gewissen Einblick in die eigene Persönlichkeit und die entsprechenden Präferenzen, wie man gerne arbeitet, in welcher Zusammensetzung und welche Art von Projekten gut geeignet ist.

Was hat das mit Employee Agility zu tun? Die persönliche Präferenz, in welchem Bereich man sich selbst am Wohlsten fühlt und wieviel Herausforderung und Neues ein jeder verträgt, sind Indikatoren dafür, wie gut man selbst für eine agile Arbeitsweise und agile Projekte geeignet ist. Agile Arbeitsweisen sind darum im Normalfall in einem sehr engen Teamverbund zu sehen und erfordern viel Kommunikationsfähigkeit. Nur so kommt das Team schnell voran und kann Probleme sofort identifizieren und lösen (hier sind wir im Bereich „Nähe“ und „Wechsel“).

Zudem sind Projekte in agilen Umgebungen meist keine Routinetätigkeiten, sondern VUCA-Aufgaben mit viel Unsicherheit und unklaren Ergebnissen. Pilotprojekte sind dabei die klassischen Vorzeigebeispiele, aber auch Change und Transformationsprojekte liegen mitten am Schnittpunkt von „Nähe“ und „Wechsel“ und erfordern von den Mitarbeitern eine ganz andere Arbeitsweise als Routineaufgaben. Eine gewisse Freude an Neuem und dem Erfordernis, Dinge auszuprobieren, und die Kapazität des „Aushaltens“ von Ungewissem sind hier relevante Eigenschaften von Mitarbeitern, um langfristig in diesen Projekten erfolgreich zu sein.

Was, wenn das nicht so ist?

Was passiert nun, wenn man im Gespräch feststellt, dass die eigenen Mitarbeiter nicht so ticken? Es gibt hier unterschiedliche Szenarien, die man verfolgen kann, allen voran aber gilt es, das Gespräch zu suchen. Sich bewusst zu machen, welche Anforderungen eine Umstellung auf eine agile Arbeitsweise mit sich bringen wird und sich gemeinsam auf einen Weg zu einigen, der für beide Seiten passt. Dazu gehört auch, einen entsprechenden Mitarbeiter-Projekte-Match vorzunehmen. Mitarbeiter, die eher in „Distanz“ und „Dauer“ verortet sind, lieber mit Routineprojekten beauftragen, die viel Einzelarbeit erfordern (oftmals ergibt in diesen Bereichen oder Projekten eine agile Arbeitsweise auch wenig Sinn), solche mit einer Ausrichtung im Bereich „Wechsel“ und „Nähe“ eher mit Pilotprojekten mit starkem agilen Einsatz beauftragen.

In der Employee Agility gibt es kein „one-size-fits-all“ Rezept. Man lernt durch Ausprobieren. Wenn Dinge funktionieren, versucht man sie zu verbessern, wenn Dinge nicht funktionieren, versucht man einen anderen Weg. Dies gilt nicht nur für organisatorische Prozesse, sondern vor allem für das gegenseitige Miteinander. Denn auch in Zeiten der Digitalisierung gilt: Nur wenn die menschliche Komponente stimmt, können agile Arbeitsweisen erfolgreich sein.