Wie können Unternehmen eine nachhaltige CRM-Strategie entwerfen?

Wir erleben oft, dass CRM entweder mit einer Software gleichgesetzt wird, oder zuerst die Frage im Raum steht: „Welche Möglichkeiten bietet Software xy?“, um daraus die eigenen Anforderungen abzuleiten. Die Gründe dafür sind vielfältig, oftmals sind es folgende Faktoren:

  • Zeitdruck
    Die Roadmap muss umgesetzt werden, die Ziele erreicht.
  • Abteilungsdenken
    Roadmap und Ziele sowie Scope und Interessen sind eingegrenzt auf eine oder einzelne Abteilungen.
  • CRM-Strategie
    Eine klare Strategie, welche den sogenannten „sweet spot“ aus Kundenbedürfnissen und Unternehmensinteressen definiert und diese runterbricht, ist schlichtweg nicht vorhanden.

Es erscheint nur logisch, dass zuerst eine CRM-Strategie definiert wird und entsprechend der Anforderungen Taktiken, Maßnahmen & Tools definiert werden. Das Schöne ist, dass damit den anderen 2 Faktoren Zeitdruck und Abteilungsdenken ebenfalls Einhalt geboten wird: Strategie braucht Zeit und abteilungsübergreifende Erarbeitung.

Genau das ist leider auch der Grund, warum zwischen Theorie und Praxis oftmals eine große Schere entsteht: Strategiefindung ist generell aufwändig und nochmals umso mehr, wenn die wahrscheinlich erforderlichen Change-Komponenten mitbedacht werden müssen (Stichwort Rollentransformation).

Für ein erfolgreiches CRM-Projekt empfehlen wir folgende Schritte:

  1. Verstehen der Business-Treiber
    Ein gesamtheitliches Verständnis der wichtigsten Einflussfaktoren:
    1. Kunden
    2. Wettbewerbssituation
    3. Technologielandschaft
    4. Interne Sicht
  2. Vision & Ziele
    Im Idealfall gibt es eine klare Unternehmensstrategie, wovon das grobe Szenario der CRM-Strategie abgeleitet werden kann. Oftmals ist diese jedoch unklar oder wird gerade überarbeitet und die CRM-Strategie soll / kann nicht warten. In diesem Fall ist es umso wichtiger, im ersten Schritt ein klares Verständnis des Kunden entwickelt zu haben. Vom Kunden auszugehen, die Value Propositions zu schärfen und von den use cases sowohl Anforderungen als auch ein oder mehrere Szenarien zu erarbeiten, ist in jedem Fall sinnvoll.
  3. Gap Analyse
    Das Wissen um die Lücken, welche für die Szenarien geschlossen werden müssten, bildet die Grundlage für die strategische Entscheidung.
  4. Strategie definieren
    Aufbereitung des Szenarios oder der Szenarien als business case und Strategie-Definition.

Die Definition von KPIs auf Unternehmens- als auch Abteilungsebene ist wichtig, um bei der nachfolgenden Roadmap-Erstellung und Umsetzung den tatsächlichen Sprung von der Theorie in die Praxis zu schaffen. Am allerwichtigsten ist jedoch nebst all dem Fokus auf Kunden und business-outcomes, alle relevanten Stakeholder am Gesamtprozess zu beteiligen. Dann stehen die Chancen gut, dass die Kunden am Ende des Tages auch wirklich etwas davon haben – und somit auch Ihr Unternehmen.

 Autor: Markus Sabri
Strategic Marketing and Digital Transformation Manager
PwC Digital Consulting