Mit welchen Ansätzen wir die Designer unserer Unternehmenskultur werden können

 „Unternehmenskultur“ ist weder ein neues Thema, noch ein neues Phänomen und doch hat es in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung auf den CEO Agenden gewonnen. Dies wird auch in der aktuellen PwC Global Culture Survey deutlich, bei der 67% der CEOs dem Thema Unternehmenskultur eine maßgebliche Bedeutung zugestanden haben (verglichen mit 2013 ein Zuwachs um 14%) und diese höher priorisieren als das eigene Operating Model oder die Unternehmensstrategie. Zudem wird die Unternehmenskultur mit einer Zustimmung von 81% als ausschlaggebender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens benannt und rückt damit automatisch in den Fokus vieler Optimierungs- und Veränderungsbemühungen.

Das zunehmende Bewusstsein des Themas ist vermutlich auch von der explodierenden Menge an Fachpublikationen zum Themenkreis getrieben, der sich seit 2019 mehr als vervierfacht hat. Beschreibungen und Analysen der „distinct culture“, die die erfolgreichsten Unternehmen vom Rest der Geschäftswelt unterscheiden, sowie davon, wie diese Unternehmenskulturen mehr Umsatz, bessere Mitarbeiter und fantastische Marktvorteile mit sich bringen, stehen dabei häufig im Zentrum dieser Veröffentlichungen. Damit stellt sich die Frage: Welche Elemente treiben dabei eine starke Kultur an und wie lassen sich diese beeinflussen?

“The Culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.” by Gruenter & Whitaker

Kultur ist der „Kleber“, der Organisationen zusammenhält – oder auseinanderfallen lässt

Je nachdem welche Literatur herangezogen wird oder welches Framework verwendet wird, finden sich andere Bausteine wieder, an denen Unternehmenskultur gemessen oder sichtbar gemacht werden kann. Denn sie ist da, ob man nun möchte oder nicht und kann von autoritär bis liberal in all seinen Nuancen und vielfältigen Schattierungen reichen.

In der Analyse finden sich meist Abwandlungen folgender Aspekte, welche die formalen und informalen Elemente der Unternehmenskultur adressieren:

  • Prozesse der Entscheidungsfindung und inoffizielle Normen
  • Informationsverteilung und Interpretation (Mindset, Geschichten und Glaubenssätze)
  • Explizite Treiber, KPIs und individuelle Motivatoren
  • Formale Unternehmensstrukturen und informale Netzwerke der Mitarbeiterinteraktion

In einer starken Unternehmenskultur sind all diese Aspekte so aufeinander ausgerichtet, dass sie sich gegenseitig verstärken und unterstützen. Dabei lässt sich sagen, dass es nicht „die eine“ Unternehmenskultur oder Ausprägung gibt, die zum Erfolg führt, sondern eine Vielzahl an Möglichkeiten, die je nach Markt, Branche und Aspiration unterschiedliche Vorteile mit sich bringen. Was jedoch bei allen zählt ist die Klarheit und das Alignment der einzelnen Elemente. Je klarer diese aufeinander aufbauen, desto einfacher ist es, die gewünschte Kultur zu stärken, denn desto besser verstehen Mitarbeiter was von ihnen gefordert ist und können sich hier einbringen – oder für sich entscheiden, dass die Kultur nicht ihren persönlichen Werten und Vorstellungen entspricht und einen anderen Weg wählen.

Kultur muss explizit gemacht werden, um verändert werden zu können

Neben den formalen Aspekten, die oftmals sehr klar in ihrer Umsetzung sind, wie dem Schaffen von konkreten Verantwortlichkeiten, Entscheidungswegen, Organigrammen, Prozessen und Performancemanagement, stellt sich oftmals die Frage: Was kann man tun, um die eigene Unternehmenskultur zu beeinflussen und zu stärken und die informellen Aspekte stärker zu adressieren? Was braucht es, um Unternehmenskultur bis zu einem gewissen Grad „zu designen“ und greifbarer zu machen?

1. Eine gemeinsame Vision zur Stärkung des Commitments

Ganz nach dem Motto: “The future has to be beautiful, or nobody is going to move there.” 

Egal welche Veränderung wir versuchen zu erzeugen, diese muss nicht nur klar formuliert und explizit sein, sondern auch aufzeigen, wie von einem neuen Miteinander profitiert werden kann. Was ist Sinn und Zweck, was unser Bestreben, das uns jeden Tag als Nordstern dienen soll? Das Schaffen dieser Klarheit ist oftmals nicht einfach, jedoch zentraler Baustein für jede Art von Erfolg. Denn wie können wir unseren Mitarbeitern erklären welches Ziel wir anstreben und wie unsere Kultur darum gestaltet sein sollte, wenn wir selbst noch im Dunkeln tappen?

Mögliche Umsetzung: Eine gemeinsame Vision schaffen und für bzw. mit den Mitarbeitern soweit herunterbrechen, dass Verhalten, Rollen, Entscheidungen und Kommunikation nachvollziehbar sind und die Unternehmenskultur darin „spürbar“ wird.

2. Schaffen von Werten und Verhaltensweisen als Basis inoffizieller Normen

Die Ableitung entsprechender Werte, die die Kultur heute und morgen prägen sollen, helfen in allen späteren Schritten festzustellen, ob die kulturellen Elemente gut ineinandergreifen. Zudem dienen sie im Alltag als Entscheidungshilfen und Guidance für Tätigkeiten und Aktivitäten, welchen keine formellen Prozesse zugrunde liegen. Sie sollen somit als Anker und Nordstern für das gewünschte Verhalten dienen, das der Kultur zugrunde liegt und angestrebt wird.

Für die Organisation muss damit klar verständlich sein, welches Verhalten wünschenswert ist („say and do“) und welches nicht akzeptiert („don’t say, don’t do“) oder verbessert werden muss („say but don’t do“ / „do but don’t say“). Besonders für das Leadership Team ist es wesentlich, dass Gesagtes und Getanes auch tatsächlich kongruent sind, um die gewünschte Kultur zu stärken.

Mögliche Umsetzung: Identifikation von Mitarbeitern, die das gewünschte Verhalten bereits verkörpern und Ableitung der zugrunde liegenden Werte, die im Fokus stehen sollten. Darauf aufbauend sollten aktuelles und zukünftiges Verhalten entlang einer start/stop/continue Einschätzung verortet und anhand ihrer Umsetzungsleichtigkeit und ihres Impacts bewertet werden.

3. Anerkennung als Motivator

In vielen Studien zum Thema Performance und Mitarbeitermotivation wird deutlich, dass Anerkennung in seinen vielen Facetten einer der Hauptmotivatoren für Mitarbeiter darstellt und Veränderungen entsprechend beschleunigen kann, da dadurch die „neuen Helden“ des Unternehmens geschaffen werden. Anerkennung sollte dabei aus mehreren Aspekten betrachtet werden und stets explizite und informale Anerkennung durch das Leadership aber auch die Kollegen beinhalten. Beide Kanäle und Arten der Anerkennung zahlen dabei auf unterschiedliche Bedürfnisse, wie z.B. Zugehörigkeit, Stolz und Sichtbarkeit ein.

Mögliche Umsetzung: Design von formalen Recognition Programmen und Challenges, bei denen die Mitarbeiter ihre Leistungen und ihr Verhalten unter Beweis stellen können, aber auch Schaffung von informalen Ritualen, durch die Anerkennung im Alltag zuerkannt werden kann (z.B. Vergabe von Kudo-Karten, etc.).

4. Rituale & Visuelle Darstellungen zur Stärkung von Netzwerken und Zugehörigkeit

Wir alle kennen die Bilder der bunten Büros vieler Startups und haben von teilweise skurrilen Ritualen gehört, welche die Unternehmenskultur prägen und den Mitarbeitern verdeutlichen sollen, was der Organisation wichtig ist. So soll z.B. Hubspot bei jedem Meeting einen Teddybären an den Tisch gesetzt haben, welcher den Kunden und damit den Wert „Kundenzentrierung“ repräsentieren sollte.

Unternehmenskulturen leben tatsächlich von ihrer visuellen Darstellung und von den Ereignissen, die die kulturellen Werte sichtbar werden lassen. Aus diesem Grunde sollte sowohl die Gestaltung der Arbeitsumgebung als auch das explizite Design von gemeinsamen Ritualen vorangetrieben werden, um Mitarbeiter und Führungskräfte bewusst in die gewünschte Realität und deren physische Repräsentation eintauchen zu lassen. Denn wenn sich das mentale Modell auch in der wirklichen Welt wiederfindet, ist eine Assimilierung und Adaption wesentlich einfacher, als wenn sich diese Dinge diametral entgegenstehen.

Mögliche Umsetzung: Entwicklung von physischen Artefakten, Postern, Slogans, etc. welche die kulturellen Werte der Unternehmenskultur sichtbar machen sollen, als auch (potenziell) eine Umgestaltung der Arbeitsumgebung per se. Entwicklung von Ritualen (oftmals auf Teamebene), welche das gewünschte Verhalten oder wichtige Aktivitäten zelebrieren und entsprechenden Wert beimessen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir mit Hilfe dieser Aspekte versuchen, neue Geschichten im Unternehmen zu schaffen, neue Helden zu generieren und unsere Werte explizit (visuell) als auch implizit (Verhalten und Anerkennung) zum Leben zu erwecken und damit die Basis für eine starke Unternehmenskultur zu schaffen.

The dance of the possible – and its limits

Bevor man sich mit der Veränderung der eigenen Kultur auseinandersetzt, muss man sich eines bewusst machen: Kultur ist nichts, das man am Reißbrett entwickeln und wie einen Projektplan mit Meilensteinen in die Tat umsetzen kann. Kultur wird geformt durch formale, aber besonders informale Aspekte, die das Miteinander im Unternehmen ausmachen: wie Entscheidungen getroffen, welche Werte als wichtig erachtet werden, wie Kommunikation stattfindet, welche Geschichten erzählt und welche Verhaltensweisen (nicht) toleriert werden. Kultur entsteht im Miteinander und das impliziert, dass Menschen und deren Verhalten der Dreh- und Angelpunkt dieses Geschehens sind. Das bedeutet für jede Art von (kultureller) Veränderung, dass wir nur den Rahmen und Impulse geben, um damit Verhaltensveränderungen und das Entstehen von neuen Denkmustern zu inspirieren, jedoch nicht mit purem Willen und schön geplanter Exekution den Erfolg allein erreichen können. Dabei die Balance zwischen Integration von Mitarbeiteraspirationen und notwendiger Struktur bzw. Konsequenzen zu schaffen, ist oftmals die hohe Kunst, die es zu meistern gilt, um eine stärkere Kultur zu formen.

Veränderung produziert immer eine Spannung zwischen der Gegenwart und der noch nicht realisierten Zukunft, welche überbrückt werden muss und auch wenn das Projekt „Unternehmenskultur“ nie abgeschlossen sein wird, so sehen wir doch an vielen erfolgreichen Unternehmen: Der Aufwand lohnt sich.

 Autor: Bernadette Fellner 

Quellen:

https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey-2021.html

Weiterführende Literatur:

https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/functions/organisational-strategy/orgdna-profiler.html

https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture

https://www.greatmondays.com/