Agilität in der HR: Der Wegweiser für moderne Arbeitsweisen

Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und sich dynamisch anzupassen, ist längst nicht mehr nur in der Entwicklung digitaler Produkte entscheidend – sie gewinnt in allen Unternehmensbereichen zunehmend an Bedeutung, insbesondere im Bereich Human Resources (HR).

Wie bringen wir Agilität in den Arbeitsalltag?

Hier nimmt HR eine besondere Doppelrolle ein: Einerseits gilt es, ein agiles Mindset, agile Prinzipien und agile Methoden in die eigene Arbeit zu integrieren. Andererseits hat HR das Potenzial, als Vorreiter agiler Transformation im gesamten Unternehmen zu wirken. Damit kann HR zur zentralen Brücke werden, die organisatorische Agilität mit einer menschenzentrierten Unternehmenskultur verbindet.

Im Folgenden werfen wir einen Blick auf die Perspektiven „Agile für HR“ und „HR für Agile (in der ganzen Organisation)“ und erörtern konkrete Methoden, mit denen sich Agilität im HR-Management verankern lässt.

No more Hippo-Decisions: Agilität im HR

„Agile“ heißt so viel wie beweglich sein und kommt aus einer Haltung heraus – etwa um sich an die VUCA-* und BANI-Dynamiken** unserer Zeit anzupassen. Man versteht darunter eine Denkweise, die als Prämisse für alle Ambitionen in diese Richtung gilt und zur Art und Weise beiträgt, wie wir etwas tun.

Typische Charakterzüge von Agilität sind:

– Kundenorientierung,

– Anpassungsfähigkeit,

– Funktionsübergreifende und selbstorganisierte Teams sowie

– die Lieferung von Ergebnissen in iterativen Schritten.

Große Entscheidungen und Ergebnisse sind Schnee von gestern, denn vor allem die letzte Eigenschaft – das iterative Arbeiten – zielt darauf ab, in kleinen Schritten (Baby Steps) und mit kontinuierlicher Feedback-Einholung zu einem ersten funktionierenden Produkt zu kommen, das schrittweise verbessert wird. HR-Strategien und -Prozesse können flexibel weiterentwickelt werden, anstatt starr an langfristigen Plänen festzuhalten, die möglicherweise wieder verworfen werden. Es geht darum, interne Prozesse wie Recruiting, Talentmanagement, Weiterbildung oder Befragungen von Mitarbeiter:innen schlanker, flexibler und iterativer zu gestalten. Agile Methoden helfen dabei, schneller auf sich ändernde Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen einzugehen. Auch die Eigenverantwortung im Team soll gestärkt werden.

*Das VUCA-Modell beschreibt die Veränderungen der heutigen Welt und steht für volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität).

**Das BANI-Modell ist eine Steigerung von VUCA und beschreibt unsere Welt als brittle (brüchig, spröde), anxious (verunsichert), non-linear (Ursache und Wirkung sind disproportional zueinander) und incomprehensible (unverständlich).

Welche Grundsätze machen das HR agil?

1 Agile Unternehmenskultur

a) Die entsprechende Haltung, Ziele und KPIs müssen im ganzen Unternehmen unterstützt werden. Das funktioniert nur mit der entsprechenden Akzeptanz und dem Support durch das Management.

b) Die Personalabteilung ist der Dreh- und Angelpunkt für den Aufbau einer Belegschaft, die sich an veränderte Bedingungen anpasst und motiviert ist.

2 Funktionsübergreifende Teams

a) Gemeinsame Ziele und Vielfalt des Teams verhelfen dazu Probleme besser zu lösen.

b) Alle Fähigkeiten, die für die Bereitstellung des Produkts erforderlich sind, sind im Team vorhanden.

3 Zusammenarbeit

a) Gespräche mit den Business Units / Fachbereichen im Unternehmen, um deren Anforderungen zu verstehen und um Feedback zu bitten.

4 Selbstorganisierte Teams

a) Die Teams organisieren sich selbst, anstatt darauf zu warten, dass sie angewiesen werden.

5 Den Wandel begrüßen

a) Kurskorrektur (agil) vs. perfekte Planung (traditionelle Lieferung)

b) Darwin‘sches Gesetz: Anpassung an sich laufend verändernde Rahmenbedingungen​

Dezentrale Entscheidungsfindung erfordert Unternehmensdemokratie, also eine aktive Bottom-up-Beteiligung der Mitarbeitenden, und einen reibungslosen Informationsfluss. Fehlt es an frei zirkulierenden Informationen oder blockieren kurze Kontrollintervalle im Leadership die Eigenverantwortung, behindert dies die Entwicklung eines agilen Mindsets – einer Grundvoraussetzung für Innovation und Anpassungsfähigkeit. Ohne das richtige Mindset bleiben selbst die besten agilen Tools wirkungslos. Führungskräfte müssen daher Barrieren abbauen, Mitarbeitenden Entscheidungsspielräume eröffnen und eine Kultur der Offenheit und des Lernens fördern, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Die Segel setzen: Arbeitsweisen und Methoden im agilen HR-Management

Agiles HR-Management lebt von einem ganzheitlichen Ansatz, der den Menschen ins Zentrum rückt. Dafür sind die Kommunikation und der Austausch grundlegend, für die entsprechende Formate etabliert werden sollten. Stand-ups, Reviews, Retrospektiven und Planungsmeetings sind nur ein paar von vielen, wichtig ist jedoch die richtige Anwendung und Gestaltung dieser Formate.

Einige bewährte Methoden und Ansätze, die in der Praxis großen Mehrwert bieten, basieren oft auf einem zyklischen Arbeiten und fördern damit die Grundsätze der Agilität:

1 Kanban

Als eines der Klassiker hat sich die Kanban-Methode etabliert, das dabei helfen soll, die Arbeit zu priorisieren und zu limitieren. Kanban kann im HR eingesetzt werden, um Transparenz zu schaffen und den Arbeitsfluss zu optimieren. Recruiting-Teams können beispielsweise eine Kanban-Tafel nutzen, um den Status von Bewerbungen zu visualisieren und Engpässe zu identifizieren.

2 Plan-Do-Check-Act (PDCA-Zyklus)

Der PDCA-Zyklus, bekannt aus dem Qualitätsmanagement, eignet sich hervorragend, um kontinuierliche Verbesserungen in HR-Prozessen voranzutreiben. Beispiel:

– Plan: Identifizieren von Optimierungspotenzialen, etwa in der Employee Experience.

– Do: Umsetzung kleiner Experimente, z. B. ein Probelauf mit neuen Feedback-Gesprächen.

– Check: Evaluation des Erfolgs mithilfe von Mitarbeiterfeedback.

– Act: Skalierung funktionierender Ansätze und Überarbeitung bei Bedarf.

3 Design Thinking für HR:

Durch die Anwendung von Design Thinking lassen sich HR-Lösungen entwickeln, die sich konsequent an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren. Beispiel: Gestalten eines nutzerzentrierten Onboarding-Prozesses, indem man Personas erstellt und sich in die Perspektive der neuen Mitarbeitenden hineinversetzt.

4 Agiles Performance Management:

Anstelle starrer Jahresziele ermöglicht agiles Performance Management regelmäßige Zielanpassungen (OKRs – Objectives and Key Results) und iterative Feedbackschleifen. Führungskräfte agieren dabei mehr als Coaches, statt als klassische „Bewertende“.

5 Employee Journey Mapping:

So wie im Marketing Customer Journeys analysiert werden, können HR-Teams die Employee Journey unter die Lupe nehmen. Von der Bewerbung bis zum Austritt lässt sich analysieren, welche Berührungspunkte positiv oder verbesserungswürdig sind.

Die Methoden tragen nicht nur dazu bei, Agilität im Arbeitsalltag zu verankern, sondern ermöglichen es auch, den gesamten Employee Lifecycle iterativ zu gestalten und kontinuierlich zu optimieren – ein Ansatz, der sich nachhaltig positiv auf den Geschäftserfolg auswirkt.

HR als Agilitäts-Enabler: Mit Agile HR kommt es zur Entwicklung einer flexiblen, kundenzentrierten Organisation

Wenn HR selbst agil agiert, strahlt das auf die gesamte Organisation aus. Hier sind einige Möglichkeiten, wie das HR die Agilität in der Organisation fördern kann:

1 Schaffung einer agilen Lernkultur:
Einführung von Formaten wie Learning Sprints oder Peer-to-Peer-Coaching, um kontinuierliches Lernen zu fördern.

2 Führungskräfteentwicklung:
Trainings und Workshops, die Führungskräfte auf ihre Rolle in einer agilen Organisation vorbereiten, z. B. durch die Vermittlung von Servant-Leadership-Prinzipien.

3 Cross-funktionale Zusammenarbeit:
Unterstützung agiler Teams durch die Einführung von Methoden wie Scrum oder retrospektiven Meetings, um Zusammenarbeit zu verbessern und Silodenken aufzubrechen.

4 Agile HR-Rollen:
Einführung neuer Rollen, z. B. eines Agile Coaches oder eines People Partners, die das HR-Team und andere Bereiche bei der agilen Transformation begleiten.

HR nimmt eine Schlüsselfunktion ein, um Agilität in der gesamten Organisation zu fördern. Dazu gehört, Rahmenbedingungen zu schaffen, die ein agiles Mindset fördern, agile Arbeitsweisen in Teams unterstützen und Führungskräfte als Enabler stärken.

Fazit: Agile HR ist mehr als ein Trend – es ist ein Paradigmenwechsel hin zu einer menschenzentrierten, flexiblen und kundenorientierten Arbeitsweise. Mit dem Mindset als Schlüssel und der für das Unternehmen richtigen Balance aus Methoden und Kultur kann HR nicht nur selbst agiler arbeiten, sondern auch der Treiber für Agilität in der gesamten Organisation sein.

Die Herausforderung liegt darin, Agilität nicht als reines Prozessframework zu sehen, sondern als Haltung, die das gesamte Unternehmen durchdringt. Genau hier kann HR zur entscheidenden Schlüsselfunktion werden – für eine Arbeitswelt, die auf die Menschen ausgerichtet ist.

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie erfahren möchten, wie Sie mehr Agilität in Ihr Team integrieren können oder Unterstützung bei der Anwendung verschiedener Methoden wünschen.

Autorin: Daniela Tinhof (AT)