How to upskill for the future

Warum die klassische Trainings-Planung nicht mehr zeitgemäß ist

Hohe Volatilität hat in den letzten Monaten unseren Alltag stark geprägt. Wir werden begleitet von widersprüchlichen Kräften, neuen Anforderungen und neuen Wünschen unserer Mitarbeiter:innen, wie z.B. der 4 Tages Woche, dem vermehrten Sinnstreben und dem gesteigerten Bewusstsein für mentale Gesundheit. Zwischen diesen neuen Ansprüchen stehen Unternehmen konstant vor der wachsenden Herausforderung des immer größer werdenden Gaps zwischen den benötigten und vorhandenen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen, um mittelfristig am Markt zu überleben.

Der Trend zu verstärktem Upskilling, im Vergleich zum Fokus auf Automatisierung, spiegelt sich auch in der aktuellen Hopes & Fears Studie von PwC klar wider: 40% der befragten Unternehmen gaben an, verstärkt auf das Thema Weiterbildung zu setzen, während nur 26% der Unternehmen mit verstärktem Einsatz von Technologie versuchen den Skills-Gap zu schließen.

Lebensspanne von Skills

Wir wissen aus zahlreichen Studien: die durchschnittliche Lebensdauer von essenziellen Skills beträgt maximal 5 Jahre, bevor sie erneuert und auf den aktuellen Stand „gebracht“ werden müssen. Besonders in Technologiebereichen kann Wissen, welches heute vermittelt wird, in 2 Jahren bereits wieder veraltet sein (auch für Universitäten und andere Ausbildungsstätten eine neue Situation). Das bedeutet in der Konsequenz, dass viele Tätigkeiten und Berufe, die wir heute als ganz selbstverständlich ansehen, vor 10 Jahren unser Vorstellungsvermögen gesprengt hätten. Denn nicht wenige unserer aktuellen Jobs gab es damals noch gar nicht oder waren eher Randerscheinungen (wir erinnern uns an Social Media Manager, Influencer und einer Vielzahl von digitalen Marketing Professionals). Und womöglich werden auch in den nächsten Jahren neue Skills und Profile von uns gefordert, die uns heute noch eher skurril erscheinen, wie: Reality Officer, Trust Designer, Emotional Data Storyteller, DAO Guides, Insight Curators (…), Positionen, die wir heute nur erahnen können. Für viele Unternehmen bedeutet dies, dass nicht nur das Paradigma „Job = Arbeiten + Lernen“ ausgedient und vielmehr zu „Job = Arbeiten = Lernen“ wird, sondern auch, dass wir uns von der Praktik des „Lernens auf Vorrat“ endgültig verabschieden können.

Wie geht es für Unternehmen weiter?

Zum einen braucht es Verständnis für die Schaffung eines neuen Entfaltungsraumes der Mitarbeiter:innen. Weg von einer klassischen Karriere, hin zu einem Portfolio an Möglichkeiten und Schwerpunkten, von Konkurrenten zu Kollaboration, von hierarchischen Leadership Modellen zu situativen und partizipativen Führungsmodellen.

Zum anderen braucht es ein stärkeres Enablement der Organisationen hin zu einer lernorientierten Kultur, welche hilft, Metaskills zu erwerben (z.B. Digital Citizenship, Data- und Future Fluency, Kreative Problemlösungsansätze), aber auch Raum für den Erwerb von Spezialfähigkeiten bereitstellt, die sich Mitarbeiter:innen im selbstgesteuerten Lernen aneignen können, um eben jene neuen Profile zu entwickeln, die das Unternehmen und der Markt brauchen. Dies spiegelt sich auch in der aktuellen LinkedIn-Learn Studie zum Thema „Workplace Learning Report“ wider, bei der die Top zwei Fähigkeiten aus Sicht der L&D Abteilungen sehr klar im Bereich Resilienz und Digital Fluency benannt wurden.

Wir gehen damit im Sinne eines Kompetenzmodells auch von den klassischen „T-Shaped“ Skills (Breite und Tiefe in einem Schwerpunkt Thema), vermehrt zu Pi/X-Shaped Profilen, die genau diese Fähigkeit der Adaptivität und Lernfähigkeit in mehr als einem Thema bzw. Domäne mitbringen und damit auf drei Säulen beruhen: Professionellen Fähigkeiten, Digitalen Kompetenzen und sozio-emotionalen Skills.

Abbildung: Neue Skill-Modelle sehen einen Dreiklang aus unterschiedlichen Kompetenzbereichen, um Mitarbeiter:innen zu befähigen und zu Mitgestaltern im Unternehmen [und auch im eigenen Leben] zu werden.

Neues Lernen – Neues Mindset

Hier steckt auch die große Herausforderung: Nicht nur das Unternehmen, dessen Strukturen, Instrumente und Führungsverständnis muss sich verändern, sondern auch die Mitarbeiter:innen selbst müssen wachsen, um nicht länger Lerninitiativen zu konsumieren, sondern den eigenen Wachstums- und Karriereweg sowie die Unternehmensentwicklung aktiv zu gestalten.

Anna Rinne zeigt in ihrem Buch „Flux“ ein neues Mindset auf, welches es braucht, um diesen starken Wandel zu bewerkstelligen. Was dabei schnell klar wird: es braucht das stärkere Miteinander und gemeinsame Handeln und Agieren, um eine resiliente Lernkultur zu schaffen, in der sich Menschen entwickeln können.

Abbildung: Flux Mindset von Anna Rinne. Von starren Strukturen, zu resilienter Anpassung 

In der Praxis bedeutet dies Mut aufzubringen, den Sprung in diese neue Art des Denkens zu schaffen und sich damit von der „gefühlten Sicherheit“ klassischer Lernpfade und Karrierestrukturen zu trennen. Wie jede Veränderung erfordert auch diese psychologische Sicherheit, einen offenen Dialog und den Umgang mit oftmals emotionalen Diskussionen, die sich zwischen Unsicherheit und neu gefundener Freiheit und Gestaltungsmöglichkeit bewegen.

So viel lässt sich jedoch sagen: Unternehmen denen es gelingt, selbstgesteuertes Lernen und Upskilling zu betreiben, haben nicht nur mittelfristig zufriedenere und loyalere Mitarbeiter:innen, sondern sind auch wesentlich leistungsfähiger und adaptiver als ihre Konkurrenz.

Konnten wir Ihr Interesse zum Thema „Future of Work“ und „Skills der Zukunft“  wecken? Wir freuen uns auf den Austausch!

 Autorin: Bernadette Fellner