70 % aller Transformationsprojekte scheitern. Dieses Muster betrifft Unternehmen aller Größenordnungen und aller Branchen. Millionenbudgets verpuffen, ambitionierte Strategien versanden, und am Ende bleibt die ernüchternde Frage: Warum?

Die überraschende Antwort liegt selten in mangelhaften Technologien oder unzureichenden Konzepten. Der entscheidende Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern verbirgt sich in einem kritischen Faktor, den viele Unternehmen in der Vergangenheit oftmals dramatisch unterschätzt haben: Akzeptanz innerhalb der Organisation.

Genau hier setzt strategisches internes Projektmarketing an – als Brücke zwischen brillanten Konzepten und ihrer erfolgreichen Umsetzung. Es fungiert als kraftvoller Katalysator, um sicherzustellen, dass Transformationsprojekte nicht nur initiiert, sondern nachhaltig in der Unternehmenskultur verankert werden. Durch klare Kommunikation, systematische Stakeholder-Einbindung und eine durchdachte strategische Positionierung wird die erforderliche Akzeptanzbasis geschaffen. Mehrjährige Erfahrungen aus der Praxis belegen eindeutig: Mitarbeitende unterstützen Veränderungsprozesse signifikant stärker, wenn sie sich als aktive Gestaltende des Wandels wahrnehmen und die strategischen Zielsetzungen nachvollziehen können. Effektives Projektmarketing stärkt dieses kollektive Bewusstsein, minimiert Widerstände und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit komplexer Transformationsvorhaben.

Die aktuelle Relevanz von Projektmarketing

Die neuesten Erkenntnisse der 2025 PwC Global CEO Survey sowie der PwC Workforce Hopes and Fears Survey unterstreichen die zentrale Bedeutung eines gezielten internen Projektmarketings:

– Transformation als existenzielle Notwendigkeit: 45 % der CEOs prognostizieren, dass ihr Unternehmen ohne fundamentale Erneuerungsprozesse in 10 Jahren nicht mehr wettbewerbsfähig sein wird.

– Technologie als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung: Nachhaltig erfolgreiche Transformationen setzen voraus, dass die Menschen im Unternehmen den Wandel nicht nur kognitiv erfassen, sondern aktiv mitgestalten und in ihrem Arbeitsalltag verankern.

 

Erwartungshaltung der Belegschaft: Die Workforce-Studie verdeutlicht, dass Mitarbeitende eine sinnvolle Einbindung in Transformationsprozesse erwarten – ein Aspekt, der in vielen Unternehmen noch unzureichend adressiert wird.

 

Praxisbeispiele: Der messbare Mehrwert von internem Projektmarketing

Die Implementierung eines unternehmensweiten ERP-Systems repräsentiert eine multidimensionale Herausforderung, die weit über technische Aspekte hinausgeht. Ein führender Automobilkonzern erkannte frühzeitig diese Komplexität und entwickelte eine umfassende Projektmarketingstrategie:

– Interaktive Experience-Formate: Das Projektteam konzipierte eine Reihe immersiver Experience-Events, bei denen Führungskräfte und Mitarbeitende in verschiedenen Unternehmensstandorten das neue System in realitätsnahen Anwendungsszenarien erleben konnten. Diese multimedial unterstützten Veranstaltungen ermöglichten nicht nur ein tiefgreifendes Verständnis der Systemfunktionalitäten, sondern schufen emotionale Ankerpunkte für den Transformationsprozess.

– Projekt Merchandise: Zur Förderung einer kollektiven Projektidentität wurde eine konsistente visuelle Markenwelt geschaffen – von T-Shirts, Plakate, Sticker, Kaffeetassen und Notizblöcke bis hin zu digitalen Kommunikationsmedien mit dem Logo und Slogan der Transformationsinitiative. Diese einheitliche Designsprache trug maßgeblich zur Wahrnehmung des Projekts als strategische Unternehmensinitiative bei und förderte die emotionale Bindung aller Beteiligten.

Return on Investment: Durch den Einsatz dieser Maßnahmen konnte das Bewusstsein und die Akzeptanz für das neue System weiter gesteigert und eine positive Einstellung der Mitarbeitenden zu der kommenden Veränderung gefördert werden. Auch die Motivation hinsichtlich Mitwirkens im Projekt wurde dadurch gestärkt. Im deutlichen Kontrast steht ein Fall aus der Retail Industrie, wo ein Unternehmen bei der Einführung eines neuen HR-Systems auf Projektmarketing verzichtete. Die Entscheidungsträger gingen davon aus, dass die reine Implementierung der Technologie ausreichen würde.

Die Folgen waren gravierend: Ohne klare Kommunikation und Einbindung der Mitarbeitenden entwickelte sich signifikanter interner Widerstand. Die fehlende Transparenz bezüglich der Projektziele führte zu Verunsicherung und Ablehnung, da die Vorteile und die Notwendigkeit der Veränderung nicht deutlich aufgezeigt wurden. Diese fehlende Akzeptanz führte zu erheblichen Verzögerungen bei der Implementierung und steigenden Kosten. Umfangreiche Nachschulungen und systemische Anpassungen wurden erforderlich, um die grundlegenden Akzeptanzprobleme nachträglich zu adressieren.

Fazit: Strategische Kommunikation als Differenzierungsfaktor

Die nachhaltige Wirksamkeit von Transformationsprozessen korreliert unmittelbar mit der Akzeptanz und dem aktiven Engagement der Mitarbeitenden – genau hier entfaltet professionelles internes Projektmarketing seinen Mehrwert. Transformationsvorhaben scheitern selten an Strategien oder Technologien, sondern an mangelnder Kommunikation und fehlender Einbindung relevanter Stakeholder.

Für einen erfolgreichen Transformationsprozess müssen Mitarbeitende drei zentrale Aspekte internalisieren:

1 Die strategische Notwendigkeit der Veränderung
2 Den konkreten Nutzen für Organisation und individuelle Arbeit
3 Die persönliche Rolle im Veränderungsprozess

Transparente und dialogorientierte Kommunikationsstrukturen generieren Vertrauen, minimieren Widerstände und fördern kollektives Commitment. Strategisch konzipierte Maßnahmen wie Experience-Formate oder konsistente visuelle Markenführung intensivieren die Identifikation mit dem Projektvorhaben und steigern die Erfolgswahrscheinlichkeit nachhaltig.

Autoren:
Nicole Hackl (AT)
Katharina Puchmüller (AT)
Anna Koshkina (AT)

Quellen:
https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/perspectives-on-transformation
https://www.pwc.at/de/aktuelle-themen/ceosurvey.html https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears.html