Future-proof: Transformation als integraler Bestandteil von Organisationen
Von Personal Computing (PCs) in den 70ern, über das Internet und E-Commerce in den 90ern bis hin zu Social Media seit 2006, Blockchain seit 2021 und Mainstream Artificial Intelligence seit 2023. Die technologische Bewegung entwickelt sich immer rasanter fort und die Zeitabschnitte werden immer kürzer.
Die Transformation ist also die Konstante unserer Zeit und die Gesellschaft eilt den Dynamiken und Entwicklungen mit Höchstgeschwindigkeit hinterher. Auch im Unternehmenskontext können Reaktionen darauf beobachtet werden, wie etwa Geld- und Zeit-Investitionen in bahnbrechende Technologien. Sind die organisationalen Rahmenbedingungen jedoch nicht richtig abgesteckt, können diese Reaktionen auch für monetäre Verluste sorgen.
Auf welche Aspekte sollte man also in unserer schnelllebigen Zeit achten, um eine fortwährende Transformation in den Unternehmenskontext zu integrieren?
Design: Weg von einem reaktionären, hin zu einem evolutionären Ansatz
Reaktionen sind gut. Sie sind aber oft übereilt, nicht durchdacht und nicht stringent mit der Unternehmensvision. Um vorausschauend und transformativ zu agieren, geht es nicht um Reaktion, sondern um Evolution.
Transformationen sind unendliche Geschichten und dazu da, den Wert und die Langlebigkeit des Unternehmens zu stärken. Daher ist die Transformation ein fortlaufender Prozess und sollte als wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells eines Unternehmens betrachtet werden. Man muss nicht auf jeden Trend aufspringen, denn „alles überall gleichzeitig“ passt nicht zu jedem Unternehmen.
Somit gilt es im Sinne eines Design Prozesses an den folgenden Stellen zu schrauben und diese an die Organisation anzupassen:
– Vision
– Kultur
– Fähigkeiten
– Schnelligkeit der Transformation(en)
– Ausrichtung (Fokus)
Eine Organisation ist nichts anderes als ein soziales System, das entsprechend strukturiert und verwaltet wird, um kollektive Ziele zu verfolgen. Sicherzustellen, dass die Struktur und Koordination als grundlegende Bestandteile des organisatorischen Designs anpassungsfähig sind, wird zu einer alltäglichen Aufgabe. Was kann dabei helfen?
Kultur & Vision: A Culture of Experimentation
Nur knapp ein Drittel der Mitarbeiter:innen großer Unternehmen haben das Gefühl, dass die Organisationskultur Raum für Experimentierfreude und Kreativität gibt. Sind diese beiden Aspekte nicht gegeben, werden Mitarbeiter:innen daran gehindert das Momentum aufzugreifen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Dabei geht es gerade in der heutigen Zeit darum, sich neue Arbeitsweisen anzueignen, sich mit neuen Technologien vertraut zu machen, auf neue Prozesse einzustellen und in vielen Fällen eine neue Kultur und ein neues Geschäftsmodell anzunehmen.
Das Zauberwort lautet „Mindset“: Intern muss man sich auf eine gemeinsame Vision einigen und eine menschenzentrierte Kultur etablieren, um die folgenden Outcomes zu erzielen:
– Experimentierkultur
– Bedenken Ansprech-Kultur
– Von Risikoavers hin zur Akzeptanz für das Scheitern
– Kontinuierlich neue Fähigkeiten lernen
– Zeitgemäße Rollen und Expertise
– Organisatorische Ausrichtung auf den Erfolg
Das sorgt insgesamt für eine anpassungsfähigere, kreativere und widerstandsfähigere Organisation.
Integrales Change Management: We are all Change Makers
In der Lage zu sein, neue Chancen zu erkennen und schnell umzusetzen, bedeutet auch in der Lage zu sein, mit Widerstand umgehen zu können. Widerstände gegen Veränderungen gehören zum Alltag und sind eines von den fünf am häufigsten genannten Herausforderungen bei der Umsetzung organisationaler Transformationen.
Das Schlagwort hier ist „Proaktivität“. Proaktive Planung statt reaktiven Krisenmanagement sparen Zeit und Budget. Denn, wenn im Transformationsfahrplan, in den Portfolio-Governance-Reviews und in den OKRs nicht eindeutig auf den Widerstand gegen Veränderungen eingegangen wird, müssen stattdessen die Abkoppelung der Mitarbeiter:innen, die schleichende Ausweitung des Aufgabenbereichs und verwässerte Ergebnisse bekämpft werden. Dabei vergisst man gleichzeitig den strategischen Fokus, da die Organisation zu internen Streitigkeiten und Politik zurückkehrt und den Blick auf das Ziel verliert.
Für eine Organisation geht es also um die Identifizierung der wichtigsten Auslöser für Widerstände, die konstante Behandlung dieser Widerstände und die Messung des Fortschritts auf den Weg zu einer veränderungsorientierten Organisation.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Transformation in Organisationen evolutionär gedacht werden muss. Es kann herausfordernd sein, das richtige Operating Model in einer vielschichten und komplexen Welt zu finden. Aber gerade die organisationalen Rahmenbedingungen und Denkweisen müssen geändert werden, um mit Blick auf die Zukunft anpassungsfähig zu sein. Sind die ersten Grundsteine, wie die passende Kultur und Vision gesetzt, transformiert es sich um einiges leichter.
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Autorin: Daniela Tinhof
