Future of HR: Digitaler Wandel, neue Rollen und Prozesse
Jahrzehntelang war es für die Personalabteilung schwierig, sich in der Führungsetage Gehör zu verschaffen, vor allem weil man von ihr erwartete, dass sie „nur“ Personaltransaktionen verwaltet. Einigen CHROs war das jedoch nicht genug.
Sie begannen, die Möglichkeiten der Funktion neu zu definieren und auch zur strategischen Entscheidungsfindung beizutragen. Diese Neuerfindung bedeutete auch, dass einzelne CHROs – Chief Human Ressource Officers – zusätzliche Aufgaben übernahmen, darunter Themen wie Employee Experience, Agilität, Transformation etc.
Die Pandemie hat diesen Wandel beschleunigt. Gerade durch die Unklarheit, die durch die historischen Ereignisse des Jahres 2020 verursacht wurde, ist eines sicher: Der Schwerpunkt hat sich in Führungsteams in Richtung Human Resources verlagert.
Natürlich waren und sind auch alle anderen Mitglieder der C-Suite gefordert, doch es gibt eine Person, die bei der Beantwortung der vielen unerwarteten Fragen, mit denen die Unternehmen konfrontiert wurden, in den Mittelpunkt gerückt wurde: der Chief Human Resources Officer (CHRO). Diese Fragen waren und sind oft von grundlegender Bedeutung.
Wie sorgen Unternehmen für die Sicherheit aller Mitarbeiter, wenn sie über Nacht auf Fernarbeit umstellen? Wie bieten Führungskräfte emotionale und mentale Unterstützung aus der Ferne? Wie wird die Leistung beurteilt und wie werden Talente gefördert? Welche Tools benötigen wir für Kommunikation, Talentakquisition, Schulungen, digitales HR Management? Wie werden wir unser Unternehmen transformieren, wie und wo wollen wir künftig arbeiten? Welche Rolle spielen Kundenzentrierung und Agilität? Wie werden wir am Markt wahrgenommen?
Aus Studien und Interviews mit CHROs ergeben sich folgende 5 Schwerpunkte:
- Die Strategie steht an erster Stelle, die Funktion an zweiter: Exzellente CHROs verstehen die Strategie ihres Unternehmens, und zwar nicht als passive Beobachter, sondern als Mitwirkende. Sie sind in der Lage, die Auswirkungen neuer Initiativen auf die Umsatzströme zu erkennen und zur Diskussionen über die Wettbewerbslandschaft beizutragen. CHROs müssen in der Lage sein, sich ein Bild davon zu machen, wie die Strategie umgesetzt wird, welche Talente und Fähigkeiten für die Arbeit erforderlich sind und welche Qualitäten die Führungskräfte mitbringen müssen, um das Potenzial des Unternehmens zu maximieren. Dies erfordert in zunehmendem Maße ein differenziertes Verständnis der Interaktion zwischen Technologie und Mensch.
- Optimierung der Organisation, nicht nur der Prozesse. Im besten Fall sehen diese Führungskräfte die gesamte Organisation als dynamisches 3D-Modell und können erkennen, wo verschiedene Teile gut ineinandergreifen und auf anderen Teilen aufbauen, aber auch, wo es Lücken und Nahtstellen gibt. Der Schlüssel liegt darin, die gesamte Organisation größer zu machen als die Summe ihrer Teile.
- Neue Sichtweise in die Vorstandsetage: Die Kultur hat sich in den Vorstandsetagen von einer „nice to have“-Diskussion zu einer „need to have“-Diskussion gewandelt. Viele weithin bekannt gewordene Unternehmensskandale lassen sich auf die Diskrepanz zwischen der erklärten Kultur und der tatsächlichen Arbeitsweise der Mitarbeiter zurückführen. Eine wirklich gesunde Kultur ist ein wichtiger Anziehungspunkt für Talente. Eine schlechte Kultur, die auf der Ebene der Geschäftsleitung und des Vorstands nicht ausreichend erforscht oder angegangen wird, stellt jedoch ein erhebliches Reputationsrisiko für die Wahrnehmung des Unternehmens bei Verbrauchern, potenziellen Bewerbern und Investoren dar.
- Kultur als Geschäftsfaktor: Die besten Personalchefs zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Werte und kulturellen Erwartungen des Unternehmens in klare, spezifische und einprägsame Botschaften übersetzen, und sie wissen, wie wichtig eine unermüdliche Kommunikation ist.
- Exzellente Führung vorleben: Mit den besten Personalchefs ist es einfach, persönlich zusammenzuarbeiten, und sie schaffen eine Abteilung, mit der es einfach ist, zu arbeiten. Sie verdienen sich Respekt und Glaubwürdigkeit, weil sie das Führungsverhalten vorleben, das sie von allen anderen erwarten. Das fängt damit an, dass sie eine exzellente Personalfunktion als Grundvoraussetzung und nicht als Endziel ihrer Rolle betrachten. Sie dulden keine Mittelmäßigkeit in ihrem Team; sie zeigen die Fähigkeit, Talente ein- und auszuwechseln, und sie bilden ihre Teammitglieder so aus, dass sie sich in geschäftlichen Diskussionen mit den Leitern der Abteilungen oder Regionen austauschen können.
Autorin: Nicole Prieller
PwC Digital Consulting
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